Intuition – Agilität – Führen

Keine Frage, ohne intuitives Handeln kommen wir nicht weit. Doch Intuition ist nicht gleich Intuition. Neurowissenschaftliche Studien sprechen dafür, zwischen einfacher und intelligenter Intuition zu unterscheiden. Die einfache Intuition ist schnell, unbewusst und effizient. Mit ihrer Hilfe reduzieren wir komplexe Wahrnehmungsmuster blitzschnell auf wenige Merkmale. Folgen wir ihnen und sie sind richtig – gut für uns. Wenn nicht, lassen wir uns intuitiv in die Irre leiten. Intelligente Intuition reicht tiefer – sie schöpft aus dem gesamten Schatz unserer Lebenserfahrungen. Dafür brauchen wir gutes Selbstvertrauen und trotz Handlungsdruck die Gelassenheit, in uns hineinzuhorchen. Es lohnt sich: Weises Handeln folgt aus dem ausgewogenen Zusammenspiel zwischen rationalem Verstand und intelligenter Intuition.

Agilität ist ein Merkmal des Managements einer Organisation (Wirtschaftsunternehmen, Non-Profit-Organisation oder Behörde), flexibel und darüber hinaus proaktiv, antizipativ und initiativ zu agieren, um notwendige Veränderungen einzuführen. «Klassische» («stabile») Organisationsstrukturen sind entweder prozessorientiert (z. B. Industrie, Verwaltung) oder projektorientiert (z. B. Bau, Hilfsorganisationen) oder eine Mischform davon. Vor dem Hintergrund eines turbulenten, unbeständigen Umfelds können diese Organisationsstrukturen aufgrund ihrer Hierarchie möglicherweise mit dem Wandel nicht mithalten. Für ein Unternehmen bedeutet Agilität die Fähigkeit, in einer Wettbewerbsumgebung zu operieren, die charakterisiert ist durch ständig sich verändernde Kundenwünsche. Traditionelle Organisationen fokussieren sich sehr stark auf sich selbst. Sie denken in Pyramiden und Silos. Agile Unternehmen hingegen richten ihre Strategie an dem Kunden aus und streben eine Maximierung des Kundennutzens an. Agile kundenorientierte Organisationen sind geprägt von Netzwerkstrukturen statt von Hierarchien. Der Fokus liegt auf der teambasierten Ablauforganisation statt auf der nicht wertschöpfenden Aufbauorganisation. Agile kundenorientierte Organisationen planen ihre Prozesse, Produkte und Leistungen iterativ statt nach dem Wasserfallmodell.

Hierdurch wird der Zeitaufwand für Planung und Konzeption verringert. Die Kunden erhalten die Produkte und Leistungen in rascher Abfolge in kleineren Teilen statt nach einem längeren Zeitraum in einem Stück. Sie fokussieren auf kurzfristige Ergebnisse und ermöglichen eine schnelle Anpassungsfähigkeit an veränderte Rahmenbedingungen. Fehler werden frühzeitig erkannt und können zeitnah korrigiert werden.

Die Führung stellt sich in den Dienst der Teams, um zusammen schneller Nutzen für den Kunden zu schaffen. In agilen Organisationen sind die Führungen nicht kontrollierende Vorgesetzte, die Druck auf ihre Mitarbeiter ausüben, sondern sie übertragen den Mitarbeiterteams Verantwortung. Die Personalabteilung (Human Resources, HR) oder externe Begleiter (aus der Organisationsentwicklung) arbeitet im Dialog mit Mitarbeitern und Führungen und entwickelt mit einem klaren Kundennutzen Werte, entscheidende Katalysator für eine agile Transformation sprich erfolgreiche Umsetzung in Veränderungen.

In agilen Organisationen werden die Mitarbeiter stark in die Personalplanung einbezogen. Mitarbeiterentwicklung erfolgt nicht (nur) auf der Grundlage von Vorgaben, sondern (auch) innerhalb der Teams selbst sogenannte «Peer Feedback». Agile Organisationskulturen sind geprägt von Transparenz, Dialog, einer Haltung des Vertrauens sowie von kurzfristigen Feedbackmechanismen. In «klassisch» organisierten Strukturen herrschen oft eine Kultur aus engen Regeln, standardisierten Vorgaben und wenig Entscheidungsfreiheit für Mitarbeiter vor. In agilen Organisationen wird Wissen offen weitergegeben, Fehler werden offen und konstruktiv angesprochen.

Zusammengefasst die Übersicht «Werte der Organisation» mit, ohne agiler Führung.

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